Der Coach – ein Sachroman

Leicht lesbar und eingängig durch die Form des Story-telling, untertitelt „Das Buch von der Arbeit eines Coachs für das eigene erfolgreiche Coaching“. Womit der Autor meint, einmal werden Vorgehensweisen und Begründungen für Coaching von Führungskräften verschiedener Ebenen erzählt – und erlebt, weil Leser in die Gedankenwelt der Coachees eingeführt wird. Parallel erkennt der Coach selbst die Notwendigkeit, sich und sein Leben zu verändern, innerhalb eines eigenen Coaching-Prozesses in einem Kreis erfahrener Coachs (u.a. S. 353ff.). Der Autor geriert sich als erfahrener Management-Coach, der „im vorherigen Leben“ selbst Unternehmen geführt hat. Dies wird von manchen Qualitäts-Nachfragern als Voraussetzung angesehen, Coachen zu können – dazu gibt es auch andere Meinungen… Doch das gehörte zur generellen Diskussion rund um Qualität in der Weiterbildung.

Die Hauptperson Maik Hermann fokussiert sich klar auf die Rolle des Coaches, gelegentlich ergänzt durch jene des Moderators. Umsetzung erfolgt durch Trainings-Workshops, die von einem Kooperations-Institut übernommen werden – eine klare Rollenverteilung also. Fürs Entwickeln der Veränderungsprozesse bedient er sich Tools, die in den Sachroman einfließen, siehe etwa „Prüfregister für eine neue Organisation“ (S. 45). Input gibt der Coach im Übrigen eine ganze Menge, wenn er auch meist den Coachee selbst agieren lässt: „Ich werde Ihnen dann weitergehende Informationen über die gesellschaftlichen Werte… geben… Es gab einen Wertewandel in der Zeit von 1968 bis 1975. Dort wurden die Erhaltungswerte abgelöst durch die Entfaltungswerte…“ (S. 65) Weitere Beispiele „Qualifikation zur Führungskraft“ (S. 265ff.) oder „Sieben Schlüssel für eine überzeugende rhetorische Leistung“ (S. 298ff.)

Eigene Werte spiegeln sich in einigen Passagen wieder, etwa S. 122: „Der Coach und sein Führungsverständnis. Hier wird das Führungsverständnis des Coachs erlebt. Seine Position zum Mitarbeiter noch einmal geklärt, geprägt und verändert. Der Coach ist einer, der mit Aufgaben und Gesprächen andere wachsen lässt – ein Königsmacher und kein Zwergenproduzent…“.

Der Coach setzt auch das Assessment Center als Instrument (S. 245ff.) sowie eine eigene (Management-)Potenzialanalyse ein, von der er aus langer Erfahrung genauso überzeugt ist wie von seinen Kooperationspartnern für die Trainings-Workshops. Meetings finden „nach der Coachphilosophie“ statt und „endet mit der Bewertung der Meetingbilanz nach den Punkten: Ist die Agenda erfüllt, sind die Ziele erreicht, was haben wir gelernt? Wie sind wir miteinander umgegangen? Wie verlassen wir dieses Meeting?“ (S. 160f.) [siehe dazu auch Rez. „Sprint-Meetings…“] Beispiele aus früheren Coachings und eigener Führungserfahrung (natürlich anonymisiert) bringt der Coach regelmäßig ein.

Er tritt auch als Mediator auf, zur Konfliktlösung zwischen zwei gleich berechtigten Bereichsleitern eines Unternehmens, der Bereiche zusammen gelegt werden sollen – sicherlich eine ebenso typische Coaching-Aufgabe wie die Vielzahl der anderen im Verlauf mehrmonatiger Prozesse, die berichtet werden, etwa „Einführung eines Zielvereinbarungsprozesses“ zu begleiten (S. 282ff.) Leicht lesbare Lektüre wird dieses Buch (erschienen in der 2. Auflage) auch dadurch, dass die verschiedenen Stränge mit einander verknüpft sind. – HPR

Hanspeter Reiter