New Leadership in neuen Organisationsdesigns

Neue Wege zu Entscheidungen schaffen neue Organisationsstrukturen

„Die ideale Führungskraft ist souverän und kompetent, loyal gegenüber Arbeitgeberinnen, wohlwollend und dennoch durchsetzungsstark und gerecht gegenüber ihren Mitarbeitenden, inspirierendes Vorbild, analytisch denkend, unternehmerisch handelnd, ein großartiger Stratege und gleichzeitig Diplomatin, eine verlässliche Kollegin, vertrauensvoll, Gelassenheit ausstrahlend und dennoch konzentriert“ … und damit praktisch unmöglich. Und doch ist die Führungskraft die Schlüsselperson zur Prägung der organisationalen Haltung, der Teamkultur und Leistungsorientierung. Deshalb setzt das neue Fachbuch von Dr. Nicole Bischof und Roger Künzli bei den kulturellen Vorbildern an, bevor auf die Prozessebene übergegangen wird.

New Leadership ist das Stichwort, das bereits im Titel dieses Buches die Tragweite benennt: Ohne eine neue Haltung, ohne die Schlüsselkompetenzen für den Erfolg von Zukunftsprojekten braucht gar nicht erst auf die Prozessebene geschielt werden. Bischof und Künzli machen klar, dass die Haltung der Führungskräfte entscheidend für den zukünftigen Erfolg von Organisationen ist. Sie stellen den Zusammenhang zu psychologischer Sicherheit her und setzen Self Leadership, die Fähigkeit, sich selbst zu führen, voraus, bevor sie sich der Kompetenzentwicklung und Weiterbildung von New Leaders widmen.

Unter Berücksichtigung der Erkenntnisse großer Management-Vordenker gehen sie auf die Struktur von Selbstorganisation ein, da sie die Dezentralisierung von Entscheidungsprozessen und Kompetenzen als nicht rückgängig machbar einstufen und empfehlen für die Implementierung von Selbstorganisation die folgenden Meilensteine:

1. Radikale Dezentralisierung der Autorität
   – Eliminierung der direkten Autoritätsbeziehung (Reporting)

• Verteilung von Verantwortlichkeiten in kleine Einheiten (flexible Rollen)
• Übertragung von Autorität an Mitarbeitende ohne Managementverantwortung

2. Neue Systemgestaltung der dezentralen Formalitäten
   – sichert die Durchsetzung der organisationsweiten Implementierung und dient als Legitimationsinstrument
   – Kodifizierung der Rollen, Verantwortlichkeiten und dezentralen Strukturen über Handbücher, Organisationsverfassungen (Constitutions)
3. Organisationsweite Implementierung

• Umsetzung der Selbstorganisation und dezentralen Verantwortungsübertragung auf Arbeits-, Team- und allen Ebenen
• Verantwortlichkeiten und Autoritäten werden konsistent und nachvollziehbar, abgesichert durch ein formales Regelwerk

Entscheidend sei, dass alle drei Aspekte ineinandergreifen und zusammen als Erfolgsfaktoren angesehen werden. Um die Mitarbeitenden vollumfänglich zu sensibilisieren und von der neuartigen Arbeitsweise zu überzeugen, müsse vorab die Personalentwicklung den Fokus auf Selbstführung rücken. Erst wenn alle Beteiligten ein hohes Maß an Mitdenken, unternehmerischem Denken, Planen, Organisieren, Qualitätsorientierung und Kommunikationskompetenz mitbrächten, könne die neue Arbeitsorganisation im Sinne des Unternehmens erfolgreich eingeführt werden.

Selbstorganisation als grundlegendes Prinzip sei nur mit einem geänderten Führungsverständnis umsetzbar, das die Führungskraft in ihrer Vorbildrolle in den Mittelpunkt allen Handelns stellt. Für das Erlernen neuer Verhaltensmuster müssen die Führungskräfte das entsprechende Mindset vorleben, so dass zukünftige Entscheidungen sorgsam und bedacht von Mitarbeitenden gefällt werden können, die durch das System ermächtigt werden – und nicht mehr von der Spitze des Organigramms aus. Dafür werden klare Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren von Führungsarbeit mitgeliefert.

Am Ende eines jeden Kapitels werden Tipps für den erfolgreichen Start angeboten, so dass von den Eckpunkten der Mindset-Veränderung bis zur Schaffung von neuen Ritualen und Abläufen den Inhalten dieses Buches Schritt für Schritt Folge geleistet werden kann.

Bei allen Themen, die in diesem Buch in ihrer Komplexität des Zusammenwirkens benannt werden, sehe ich den größten Wandlungsbedarf bei den zu ändernden Entscheidungsbefugnissen und Entscheidungskompetenzen. Gemeinsam in Kleingruppen Entscheidungen zu fällen, solle im Konsenzprinzip erfolgen, um schnell weiterzukommen, solange keine schwerwiegenden Hindernisse erkannt werden. Natürlich kann es nicht darum gehen, dass alle eine Entscheidung als perfekt betrachten. Doch es braucht die Akzeptanz der Mehrheit, selbst wenn unpopuläre Entscheidungen gefällt wurden. Das bedeutet, dass das organisationale Commitment, die Loyalität der Beschäftigten zur Organisation, größer sein muss als ihr möglicher innerer Widerstand.

Miriam Engel