Kein Bullshit

„Was Manager heute wirklich können müssen“ untertiteln die Autoren, beide erfahrene Berater mit langjährigem eigenen Management-Hintergrund. Und fassen ihre Intention auf dem Rücktitel des (in Cover und Format) auffälligen Bandes zusammen (gekürzt): „Seit vielen Jahren werden Managementmoden als letzte Wahrheit verkauft. Doch die Ära modischer Heilsbringer, großspuriger Versprechen und kurzfristiger Erfolgsrhetorik geht zu Ende. Gefragt ist heute, wie in Unternehmen langfristig Veränderungen gelingen können. … Mit dem Bullshit banaler Managerpropaganda und seichter Erfolgsratgeber lässt sich keine Zukunft gestalten! Die Autoren hinterfragen deshalb, was Manager wirklich können müssen: entscheiden, Orientierung geben, organisieren, zutrauen und wach halten…“ und dazu „zusammen arbeiten“ und „verändern, darum geht es letztlich ja immer. Was das konkret bedeutet, dafür mögen einige Stichworte und Hinweise dienen, wie üblich von mir per Eselsohr wieder auffindbar. Da ist einmal schlicht die Kunden-Perspektive, die einzunehmen die Autoren wiederholt empfehlen. Das hat man auch schon mal gehört/gelesen, richtig. Dennoch, hier wird´s konkret umsetzbar, etwa bei „Kundenlösungen“ (S. 40ff.), hier wie häufig auch mit Beispiels-Kasten „Neue Kundenlösung“, in diesem Fall anhand einer Arztpraxis. Zu fragen seien die Kunden (ggf. auch in Workshops, darauf kommen Baumanns/Schumacher am Schluss zurück), z.B. hiernach: „Lieber Kunde, [gt] welches Dogma erscheint in Ihrer Branche derart unerschütterlich, dass es nicht (mehr) infrage gestellt wird? [gt] Welche Unternehmen spielen – als Kunden, Lieferanten und Dienstleister – zukünftig in Ihrem Alltag eine Rolle? [gt] Welche Anforderungen haben diese heute und zukünftig? [gt] Welche Begleitung durch uns erwarten Sie? Wie sieht die Begleitung im Idealfall aus?“ Sehr konkret, sehr öffnend, wie Sie sehen! Denn „Kunden verändern Märkte“ (S. 43ff.). Und „Echte Lösungspartnerschaften aufbauen“ (S. 92ff.) ist ein Ableiten daraus … Ihren „Strategieprozess als Bezugsrahmen für Entscheidungen“ stellen die Autoren grafisch dar und dröseln ihn danach auf (S. 66ff.): Zukunftsbild – Strategische Ziele (Kompass) – Handlungsfelder (Finanzen, Markt/Kunden, Organisation, Menschen; erinnert an BSC) – Maßnahmen (Priorisierung) – Monitoring (Review). „Nein zum Unternehmenskauf“ kann eine Konsequenz eines solchen strategisch durchdachten und umgesetzten Prozesses bedeuten. Empfehlungen geben die Autoren nochmals gebündelt am Ende der Kapitel unter „Fazit“, etwa (S. 100f.) fürs Umsetzen von Kundenlösungen: Matrixorga vermeiden – Leistungserstellung dezentralisieren – kleine Einheiten etablieren – Key-account-Management wird echte Lösungspartnerschaft – Stellenbeschriebe entsorgen – Organigramme wegwerfen. An deren Stelle sollen dann „Dynamogramme“ treten, dargestellt und beschrieben S. 104ff., nämlich mit Außen- statt Innen-Orientierung und als Netzwerk visualisiert. „Folgen der Belohnungsmaschinerie“ werden diskutiert (und dargestellt, S. 143) und mithilfe veränderter Blickwinkel zu „Leistungsbereitschaft“ weiter entwickelt (S. 145ff.), schließlich all-inclusive ins „klassische Change Management“ gegossen: Letztlich gehe es um Umsetzungswille und –bereitschaft, siehe S. 170ff. Dann komme Erfolg und somit gilt: „Umsatz ist kein Ziel, sondern Ergebnis wirksamen Führungshandelns“. HPR

Hanspeter Reiter