Future Ready People & Culture

HR-Abteilungen umzubenennen, reicht nicht: Es braucht eine neue Haltung zu Technologien und Veränderung

Immer mehr Firmen stellen „den Menschen in den Mittelpunkt“ – zumindest in ihrer Philosophie. In der Praxis schaut es häufig anders aus, ganz besonders, wenn wir als Schlusslicht Deutschland in internationalen Rankings um die digitale Transformation gemessen werden. Ja, Personalabteilungen werden wichtiger und treten endlich aus ihrem langen Schattendasein hervor. Doch wohin? Wie müssen sie sich aufstellen, um in Zukunft die besten Talente anzuziehen und zu halten? Mit seinem Buch „Future Ready Culture & People“ liefert Dominique René Fara endlich den transformativen Schlüssel, der das Tor zur Zukunftsfähigkeit aufzubrechen vermag. Im Kern des notwendigen Paradigmenwechsels stehen nach seiner Aussage nicht etwa Prozesse oder Technologien, sondern es gehe um die Transformation derjenigen Menschen, die letztlich den Wandel gestalten müssen. Er behauptet – und das untermauern auch die 25 Mitautorinnen und -autoren, die er aus ihrer Praxis berichten lässt, dass die Personalbereiche wesentlich darüber mitentscheiden werden, ob wir in Zukunft agiler arbeiten und ob sich Führungsstile und -kompetenzen so entwickeln werden, wie wir sie brauchen. Wie denn genau? Den Grundstein für eine erfolgreiche Transformation sieht Fara in der Veränderung in den Köpfen der arbeitenden Menschen und besonders in den Köpfen der Entscheidungsträgerinnen und -träger. Dennoch müsse sich jede Person bewegen, statt darauf zu warten, dass das Top Management vor geht. Jeder Mensch sei mitverantwortlich. In erster Linie müssen ein zukunftsweisendes Führungsverständnis entwickelt, neue Arbeitsmethoden und Teamstrukturen eingeführt werden, um eine kulturverändernde Wirkung zu erzielen.

Nachdem das 2. Kapitel vier Gründe aufzählt, warum Deutschland ein neues Geschäftsmodell braucht, erreicht das 3. Kapitel die Rolle des Personalwesens in der digitalen Transformation. Hier setzt sich der Autor kritisch mit der Frage auseinander, ob deutsche Personalabteilungen lediglich als Getriebene des digitalen Wandels eine Anpassungsstrategie verfolgen oder selbst als Triebkraft das aktive Change Management befördern. Was außer Frage steht, ist, dass HR-Bereiche an der Sichtbarkeit ihrer Rolle in der digitalen Transformation arbeiten sowie Veränderungsprozesse konsequent selbst betreiben, fordern und entsprechende Bausteine für andere Unternehmensbereiche zur Verfügung stellen müssen. Dabei handele es sich nicht nur um ein Kommunikationsproblem, sondern auch um deutliche Verbesserungspotenziale.

Die Herausforderung der Selbst- und Fremdeinschätzung der Rolle von Human Resources – oder sollten wir es besser Human Relations nennen? – ist auch hier ersichtlich und gibt ein sehr differenziertes Bild ab: Als strategische Partnerin bei der Planung und Umsetzung von Digitalisierungsstrategien wird die Personalabteilung laut Fara’s Studie 70 Prozent der anderen Unternehmensbereiche wahrgenommen, in der Eigeneinschätzung stimmen nur 50 Prozent um einiges skeptischer zu. Zu 60 Prozent werden HR-Bereiche als Begleiter und Moderatoren wahrgenommen, doch nur zwei Drittel treffen die Aussage, dass das dazu notwendige digitale Mindset vorhanden sei. Kurz: Die meisten HR-Verantwortlichen scheinen begriffen zu haben, dass von ihnen ein Kulturwandel initiiert und vorangetrieben werden muss.

In Kapitel 4 werden auch die unterschiedlichen Generationen auf dem Arbeitsmarkt einbezogen, wo Fara das Lupenglas auf die Generation Z hier zieht er die Generationenforschung hinzu, die durch die Zuschreibung von Eigenschaften und prägenden Erlebnissen Unterschiede und Gemeinsamkeiten verschiedener Generationen am Arbeitsplatz greifbar, ansprechbar und transparent gemacht hat – sowie auf das Lebensphasenmodell richtet. Anhand des Ameisenmodells gibt er zu erkennen, dass Unternehmen als komplexe Systeme behandelt werden müssen. Starke Systeme statt starke Talente, können wir wohlwollend zusammenfassen, werden in Zukunft die Nase vorn haben. Denn es ginge nicht um die wenigen Talentierten, die immer wieder die Organisation in die nächste Zukunft führen werden, sondern wenige, klare Prinzipien, nach denen alle selbst Entscheidungen treffen können.

Übersetzt heiße das in letzter Konsequenz, alles darauf auszurichten, Hochleistungsteams entstehen zu lassen. Dafür braucht es allerdings die Paradigmen „Teamleistung vor Einzelleistung“ und das Einsehen, dass Top Player gleichzeitig Top Teamplayer sein müssen, um starke Systeme entstehen zu lassen.

Außerdem wird von Fara geschildert, dass das HR Management vier zentrale Rollen bei der digitalen Transformation übernehmen muss. 1. Digitale Kultur, die die Einstellung der Beschäftigten zum Thema Digitalisierung beschreibt. 2. Digitale Kompetenz als Kenntnis der Mitarbeitenden über neue Technologien und die Fähigkeit, mit ihnen umzugehen. 3. Digitale Führung als neue Anforderung an Führungskultur und Verhalten der Führungskraft im Kontext der Digitalisierung. 4. Digitale Arbeit, die wiederum neue Arbeitsformen durch moderne Kommunikationstechnologien und eine erhöhte Agilität ermöglicht.

In Kapitel 7 „New Leadership“ bekommen auch Führungspersonen Handlungsempfehlungen, wenn sie die Wucht des Wandels überraschend trifft und blockiert oder auch im Team zu Resignation, Angst, Widerstand oder Antriebslosigkeit führt. Fara ermutigt, Veränderungsdruck in  positive Energie zu verwandeln und eine Kultur des Einander-Mitnehmens zu etablieren, indem Führungskräfte eine förderliche Unternehmenskultur, gesundes Selbstmanagement, einen motivierenden Teamspirit, innovative Initiativen einführen, die die Leistungspotenziale aller ermöglichen, fördern und entwickeln. Der HR-Bereich an der Seite der Führungskräfte solle zusätzliche Energie für kreative Zukunftsgestaltung freisetzen, indem positives Denken gefördert, Kompetenzen gesichert, neue Strategien entwickelt und smarte Lösungen implementiert werden. Gut gebrüllt, Löwe! Allumfassend wird die Leserschaft den größten Nutzen vermutlich aus den Erfahrungsberichten der vielen Mitautorinnen und -autoren ziehen.

Miriam Engel