Modernes Personalmanagement

Die Beiträge der vor allem praktisch tätigen Autoren und Autorinnen akzentuieren unterschiedliche Facetten im Umkreis eines weiteren Konzepts von Personalmanagement. Der enge Begriff bezieht sich vornehmlich auf das Konzept von Personalmanagement als Dienstleistung, während der weitere an die Idee von Dave Ulrich anschließt: Personalmanagement nicht nur als Dienstleistung, sondern als wertschöpfenden Geschäftsbereich in mitunternehmerischer Verantwortung zu verankern – und insofern als Business- Partner.

Das Vorwort des Herausgebers begründet denn auch die Gliederung in Handlungsfelder entsprechend: Sowohl die Rollen als auch die Handlungsfelder Strategie, Organisation, Personalentwicklung, Personalsteuerung sind dem Modell mehr oder weniger verpflichtet. Zwar grundsätzlich affirmativ, dennoch kritisch bezüglich der Realisierbarkeit in Gänze hebt Bernhard Rosenberger die (mögliche) Leistung des Ansatzes mit seinen Rollendifferenzierungen innerhalb des weiteren Konzepts von Personalarbeit hervor: als Referenz und Inspiration für Maßnahmen der Veränderung unternehmensinternen Personalmanagements ebenso wie als mentale Klammer diverser, selektiver Maßnahmen.

Die ersten beiden Begriffe des Untertitels werden eingelöst: Es geht sowohl um strategisches Design von Personalmanagement als auch um die praktische Umsetzung (operativ). Der dritte Begriff, „systemisch“, wird, wenn überhaupt, nur ansatzweise realisiert. Auch dies kein Qualitätsmangel, sondern Anlass für die Frage, inwiefern „systemisch“ (eingebettet in welche der diversen Systemtheorien?) im Personalermilieu simpel ein Etikett ist, von dem die Akteure meinen, es müsse zumindest genannt sein.

Die Beiträge sollen „alles“ abdecken, was für „modernes Personalmanagement“ relevant ist. Nun, dieser Anspruch ist annäherungsweise insofern realisiert, als fast (! Z.B. Thematik Ältere Mitarbeiter, ehrenamtlich arbeitende Senioren, Mentoren etc. fehlt; personalpolitische Vorhaben zur intergenerativen und interkulturellen Zusammenarbeit sind kaum erwähnt) alle unverzichtbare Themen angesprochen werden. Die damit zusammenhängende Lücke muss angesichts des bearbeiteten Spektrums und des Fokusses auf Pragmatik jedoch kein Makel darstellen. Bewusst sein sollte sich der Leser indes, dass es mehr als das Gebotene gibt und dass persönliche Präferenzen der Autoren, der präsentierten Modelle Fragestellungen gerade von Beraterseite, eine ausschlaggebende Rolle spielen und meist ohne Alternativen erörtert werden. Der Leser sollte kritisch mitreflektieren, um die im- und expliziten Thesen eines Beitrags als solche zu erkennen und deren Ableitungen im Personalmanagementdesign zu erfassen.

Es kommen Berater, Weiterbildner ebenso zu Wort wie Praktiker aus Unternehmen. Einige Beiträge sind sehr informativ und instruktiv, etwa dann, wenn die Autorin/ der Autor überhaupt oder gar näher auf die Schwierigkeiten zu sprechen kommt, die die Einführung von HR als Business-Partner oder die teilweise, gar komplette Umorganisation der Personalarbeit zu überwinden hat. Dies im Unterschied zu Berichten, die mehr oder weniger im Allgemeinen stecken bleiben bzw. mit Schlagworten und vom Ende her „beschreiben“, was getan wurde. Das ist sehr schade. Denn gerade diese Berichte (vornehmlich aus großen, international präsenten Unternehmen) können konkrete Anregungen liefern, woran bereits im Vorfeld gedacht, was berücksichtigt, eingespeist werden sollte, wenn eine grundlegende, gar, wie es heißt: paradigmatische Wandlung in der Personalarbeit organisiert und praktisch initiiert und gelebt werden soll. Eine Ahnung dessen verleihen allerdings alle Berichte.

Die Beiträge sind sämtlich sehr lesenswert, trotz der zum Teil erheblichen Unterschiede in Informationsbreite und –tiefe und trotz des wenig (selbst-) kritischen Blicks auf jene, die Personalarbeit betreiben, auch wenn hier und dort die Notwendigkeit erwähnt wird, dass und was HR-Personen (ich würde von Personal sprechen) noch zu lernen und zu leisten haben.

Klar wird in den meisten Beiträgen: Ohne konsequente Rückendeckung aus der obersten und oberen Führungsetage kann strategische Personalarbeit nur unzureichend gelingen, wenn auch einzelne Aspekte durchaus realisiert werden können wie etwa strategisches Recruiting. Die Rezensentin spricht in diesem Kontext vom Tandem Personaler/Führungskraft.

Ein Detail, indes mit nach wie vor hoher Verbreitung, und dies sogar im Diskurs zu einem strategischen Personalmanagement, das den Typus des eigenverantwortlichen, selbstorganisierenden/-organisierten Mitarbeiters mit und ohne Führungsaufgabe als gegeben postuliert: Der Herausgeber betont öfter, Führende müssten Vorbild sein, um das Lernen am Modell zu ermöglichen. Da die Rezensentin dem seit Jahren mit guten Gründen widerspricht, sei auch hier gefragt: Warum benötigen erwachsene Menschen in ihren professionellen Rollen und der ihnen unterstellten (!) Souveränität und Integrität, die sie zu ernst zu nehmenden Partizipierenden macht, ein Modell, dem sie nacheifern können sollen – damit eine asymmetrische Beziehung begründend (statt der berühmten Augenhöhe) und sämtliche vorgeblichen und bejubelten emanzipatorischen und partizipatorischen Gewinne Lügen strafend? Strategisches Personalmanagement – das demonstriert dieses Detail – tut gut daran, seine eigenen Prämissen und deren Kompatibilität zu untersuchen. Auch und gerade dort, wo es um Personalentwicklung und –bindung geht, aktuell en vogue etwa im längst nicht fertig geschneiderten Anzug der Lebensphasenorientierten Personalarbeit.

Kurz und gut: Das Buch eignet sich sowohl, um sich Anregungen zu holen, als auch dazu, seinen kritischen Intellekt zu mobilisieren.

Dr. Regina Mahlmann, www.dr-mahlmann.de

Regina Mahlmann