Why

Die Personen, die an diesem flott geschriebenen und im du-Modus gehaltenen schmalen Band mitgewirkt haben, werden als Typus (z.B. „Optimist“) mit Kurzangabe zu einer herausragenden Eigenschaft auf den letzten Seiten vorgestellt. Sie schreiben „aus der Praxis für die Praxis“, viral entstanden und im Geist der inzwischen bekannten Haufe-Philosophie des Führens und Kooperierens (Demokratie, Egalität, Agilität, Ambidextrie, Selbstorganisation). Das Kollektiv hebt einen Aspekt hervor und kürt es zu einem Konzept, dem whyralen.

Alles whyral?
Zwei Kernparameter whyraler Transformation werden hervorgehoben: Dauer bzw. Geschwindigkeit und Durchdringungsgrad. Das Kunstwort „whyral“ „bedeutet Verantwortung abzugeben und Vertrauen zu schenken“ (S. 9). Zunächst eine Idee, dann als „Konzept“ für Transformation weiterentwickelt. Wohlwollend kann man auf eine für erfolgreiche Transformation notwendige Ingredienz hinzufügen: Das „Warum“ im Kunstwort deutet darauf hin, dass nicht nur psychologische (Vertrauen), sondern auch kognitive Kriterien, vor allem das Verstehen, einen besonderen Stellenwert genießt – nicht zuletzt, um – bei aller Iterativität, evolutionärer Entwicklung, organisationalem Lernen – einen nachhaltigen Durchdringungsgrad zu verwirklichen.

Bekanntes neu interpretiert
In einer Tonalität, Neues zu verkünden, wird Bekanntes in bekannten Kontexten formuliert, etwa Inhalte/ Botschaften der „Glaubenssätze“, die andere „Konzepte“ ebenfalls für sich reklamieren, oder Theorie X und Y, das Eisbergmodell von Kultur, und selbstredend der seit Jahren in diversen Medien kolportierte und visualisierte Haufe-Quadrant mit den vier Typisierungen von Organisation und Mitarbeiterrollen (und deren Interdependenz) sowie das Haufe-Modell ambidextren Führens. Daneben finden sich Aspekte mit bis dato geringerem Verbreitungsgrad. Dazu zählt die Unterscheidung zwischen „Change“ und „Transformation“: Change sei Optimierung und auf Vergangenheit und Gegenwart bezogen (was bereits logisch nicht möglich ist), taktisch und mit methodischem und prozeduralem Schwerpunkt sowie beschränkt auf beschreibbare Teilaspekte. Während Transformation „Erschaffung von Neuem bezogen auf Zukunft“ eignet, sei durch Vision und konzentriert auf „Mindset, Grundüberzeugungen und Kultur“ und realisiere ein „ganzheitliches Vorgehen“ (S. 31ff). Diese durchaus debattenwürdige Unterscheidung erinnert an jene zwischen „Manager“ und „Leader“.

Zielgruppen
Der Band spricht primär jene an, die in der Praxis beginnen, sich in Führung und Zusammenarbeit im Sinn der Haufe-Philosophie entweder neu zu justieren oder erst lernen, was die Philosophie meint und – abgeleitet – welche Charakteristika im praktischen Alltag zu erwarten, welche Anforderungen zu erfüllen sind. So gesehen, natürlich auch modellhaft für Trainer, Coaches und Berater. Ihnen hilft neben zahlreichen „Tipps“ und Episoden die klare Struktur: Auf die Frage „Why Whyral?“ folgen eine Skizze des Ansatzes mit Hinweisen für Ablauf und Umgang mit „Hindernissen“; daran schließt die Darstellung der drei Kernelemente „Organisationsform, Mindset, Kultur“.

Modell
In dem Kapitel „Whyral Transformation gestalten“ wird das Originelle, Neue, Charakteristische des Ansatzes herausgestellt (die im Umfeld von Rhetorik und Praxis rund um Agilität und Adaptivität en vogue sind). Um der Pointierung willen wird das eigene Konzept vom „klassischen“ Modell von Führung und Zusammenarbeit abgesetzt. Dazu gehört die Schilderung, welche „klassischen“ Rollen sich zu welchen „transformieren“ und wie dies zu befördern ist. Das „Verankern“ transformativer Bemühungen in Kopf/Seele (hier: psychologisches Empowerment), in Struktur (strukturelles Empowerment) und in Technologie (technologisches Empowerment) wird knapp dargestellt, samt Implikationen für Kommunikation und Kooperation/ Kollaboration.

Hanspeter Reiter